Protocol amb Odile Rombouts

Protocol, educació social o costum?...son conceptes diferents però complementaris com ens explicava l’Odile Rombouts. Dintre de la nostra societat és important poder mantenir els protocols adequats i per això val la pena un bon assessorament per part dels departaments de protocol. El protocol ens marcarà ordre i respecte per la jerarquia. Hem de saber que complir amb les normes protocol·làries implica tenir bona cura de les relacions humanes fet que crea una corrent de reciprocitat sobre la nostra persona i és molt important.

Una de les millors definicions de protocol la va fer José Antonio de Urbina, amb diferents llibres de protocol ens diu que" El protocol no és més que un seguit de normes i guies que fan que les coses surtin bé, per tal que l’Estat funcioni millor o per fer que les persones es relacionin amb més facilitat. Es tracta de ser amables, educats, cortesos i respectuosos, res més” . De Urbina ens recorda també una frase de Quevedo que resumeix molt bé l’essència del protocol “Te reciben según de presentas, te despiden según de comportas”.

L’educació social per la seva banda diríem que és aquella que s’encarrega de socialitzar a l’individu és el que abans anomenaven “normes d’urbanitat”.

Costum diríem que és una pràctica social enraigada. Els costums tenen una aprovació social bastant generalitzada, però també hi ha les “mals costums” que no tenen aquesta aprovació social. Es pot dir globalment que els costums no es basen en bones maneres ni en formes de cortesia.

Hem de tenir en compte que la cort espanyola era la més estricta i després li seguia l’austrohongaresa i es mantenen moltes coses encara que d’altres s’han anat perdent. Un punt que encara per és exemple es té molt en compte és la llei dels matrimonis trencats que diu que una parella mai s’ha d'asseure junta.

Paràmetres del protocol

El QUÈ, l’acte:

Poden ser públics (general RD 83’, públics o d’Administració Publica) o privats (RD 83’ on els anomena especials, públics o privats, Institucions públiques o privades). Segons qui els organitza poden ser oficials, privats o mixtes (sector públic i privat conjuntament). Segons les característiques i objectius poden ser cerimonials o de treball.

EL COM, la presidència i el lloc d’honor:

Presidència; amfitrió i convidats especials. Amfitrió; qui convoca i organitza. El lloc de la presidència ha d’estar sempre de cara al públic i que tothom el pugui veure. A un teatre seria a la llotja , a un camp esportiu també a la llotja i a una església a l’altar o al primer banc del bloc de la dreta (entrant per la porta). És important tenir bona cura de la decoració de la presidència amb una bona megafonia, amb tot el material per la presentació, amb aigua (millor de vidre i sobretot evitar les marques de les ampolles). Si es tracta d’una taula les normes de protocol diuen que caldria recobrir-la amb un faldó de color blau fort o de vermell burdeos. El lloc d’honor ha d’estar sempre a la dreta de l’amfitrió.

--4—2—1—3—5—

I si son parells es continua buscant la dreta però marcant la centralitat de la taula

--6—4—1—2—3—5—

EL QUI, les precedències

El càrrec sempre preval per sobre de la categoria personal.

La deferència i cortesia estaran sempre per sobre del càrrec.

Segons la RD 2099/1983 els ministeris s’organitzaran sempre per ordre d’antiguitat. I d’igual manera, les comunitats. La primera va sempre Euskadi i després Catalunya i la darrera de les 19 és per exemple Melilla.

A nivell autonòmic les normatives de protocol son el decret 189/1981, el decret 195/2003 i la llei 13/2008. El president sempre presideix i darrera en ordre protocol·lària als actes anirien els expresidents i després el cap de l’oposició.

Pel que fa a autoritats locals primer seria l’alcalde, després els tinents d’alcalde, els portaveus dels grups polítics i els regidors dels diferents grups.

I pel que fa a les banderes, l’ordre seria el mateix que hem comentat a les taules marcant les prioritats buscant la dreta del centre. La bandera d’Espanya ha d’ocupar sempre un lloc destacat i d’honor.

I no podem oblidar el protocol de comportament i ordre a la taula, de vital importància.

Taller de televisió amb Ramon Miratvillas

Càmera i acció....i ja ets a dins....

Quins nervis quan veus la llum vermella de la teva càmera encesa i has de parlar, o contestar o debatre...qualsevol cosa menys quedar-te parat, paralitzat...sense saber que dir.

En Ramón Miratvillas ens va fer un profitós taller de televisió on ens va donar les claus per poder sortint-se prou bé quan estiguem davant una càmera.

La sintaxi de la televisió és força complexa per si mateixa, i has d'estar atent a moltes coses.

El pitjor enemic que tens és el propi mitjà, un mitjà cruel que moltes vegades t'abandona si no et cuides prou de tu mateix. Cal sortir amb un esperit obert, no ho sabem tot.

Un altre enemic és saber adequar el nostre llenguatge al lloc on estem, parlant normal no fent discursos.

I encara hi ha més enemics com la pròpia desafecció i com la distància que crea de per si la mateixa televisió, però son coses no tan evitables, tot i que sempre es poden intentar mitigar

La violència del mitjà o la domines o et domina. Aquest mitjà empetiteix als limitats, tenen més força els extravertits i els que tenen un excés de verborrea poden quedar com uns intolerants...és a dir, que vigila amb no arribar-hi però també vigila amb no passar-te. A més, els micròfons sempre estan oberts i són un amic però també un enemic.

Quan surts a la televisió som estudiats pels gestos i per les paraules en tot moment, i no només pel contingut del que estiguis dient. Qualsevol relliscada, sigui amb paraules, amb gestos o amb fets, et pot enfonsar en un moment.

Per exemple en els debats, mai no pots dir res a les pauses sobre el propi debat amb la resta de personatges, o pots estar venut, ni després en antena dir quelcom semblant a "com t'he dit abans" perquè evidencies un debat previ que el televident no ha vist.

A la televisió tot passa molt ràpid, els minuts volen i has de saber aprofitar-los. Estar amb un bon estat d'ànim i amb tranquil·litat sempre ajudarà. És molt important la naturalitat i la proximitat i sobretot, fer intervencions de qualitat. AL polític se li demana claredat sempre, però el periodista no pot tampoc interrompre'l constantment. I una cosa que mai ens deixaran passar, i és ben normal, son les mentides.

També cal tenir en compte que dels silencis som culpables sempre, aquí no és com a la ràdio, el silenci et mata.

S'ha de tenir cura amb els entrevistadors que buscan molt sovint només el periodisme líquid, la reacció més primària, el vòmit...i hem de saber evitar-ho. Com també en moltes tertúlies busquen només el com criden que no pas el que diuen realment, i hem de saber no caure en aquestes trampes mai.

Com ens explicava en Ramon Miratvillas, la televisió pot ser molt agraïda, tens molts més recursos per poder treure'n profit si saps aprofitar-los, però també tot el contrari, ella té aquests mateixos recursos per fer-te quedar malament...és a dir, o la controles...o et controla.

Teambuilding i lideratge coaching amb Iñaki Bustinduy

Quan al 1986 vaig veure la pel·lícula Hoosiers tinc molt clar que no la vaig veure amb els mateixos ulls de l'altre dia. Recordava els paisatges de Hickory a North Caroline i com un bon actor Gene Hackman feia d'entrenador de Basket...i poc més realment...

Ara la vaig veure d’una altre manera, enfocada cap a l’anàlisi del procés de teambuilding, de la construcció d’equips i del lideratge....tota una experiència...

Podem analitzar que qualsevol model de treball d’equips i lideratge passa per 5 fases;

FASE 1: FORMING Identificació dels rols i dels interessos. És un lideratge situacional.

Organització

Equip .................................................. Persones

Hi ha moltes diferencies entre un equip i un grup de persones, i el que hem d’aconseguir son equips:

Objectiu:

GRUP, Cadascú el seu --------- EQUIP,Hi ha un objectiu comú

Organització:

GRUP, Cadascú com vol --------- EQUIP, Organitzat en base a capacitats

Lideratge:

GRUP, O es passa d’ell o es discuteix --------- EQUIP, S’accepta

Compromís:

GRUP, No existeix o és mínim --------- EQUIP, Implicació i compromís

Recursos:

GRUP, Es disputen o es protegeixen --------- EQUIP, Es comparteixen

Es normal que la gent es desmotivi si el líder no té clares les potencialitats de cadascun i sinó s’encarrega de potenciar-les.

L’objectiu d’un bon líder és que tot funcioni perfectament fins que la imatge del líder quedi fins i tot més difosa.

Un conjunt d’iguals tampoc és un equip, a un equip li cal un líder.

Dintre d’un equip sempre hi ha diferents tipus de persones i s’ha de saber tractar diferent al que es diferent. “Nos estamos conociendo para saber quienes somos y quiene spodemos ser”. “Ningún jugador es más importante que el otro” .

El lideratge d’un equip exigeix coherència i tenir un projecte i anar amb ell fins al final, donant-lo tot. A un equip tots s’han de posar al mateix nivell i aprendre tots de tots, però ha de quedar clar que el que mana és el jefe i ho ha de demostrar. Un líder no pot prometre victòries, només feina i bona feina.

També cal no oblidar que hi ha diferències entre les aptituds i les actituds i no tothom té tot; hi han els que poden i volen, els que poden i no volen, els que no poden i volen i els que no poden i no volen.

Només coneixent-los i sabent qui és qui i com és cadascún, podrem començar a gestionar persones correctament.

FASE 2: NORMING Establiment de regles i procediments

Hi ha equips orientats a las tasca i equips orientats a les persones tot i que l'ideal és una combinació. Tots els equips han d'estar orientats a algú i els que no ho estan son equips "titànic" i perquè millorin s'han de posar normes i fer-los al menys equips "exercit". Si per posar ordre a l'equip primer cal fer treball "exercit", un equip mai no es pot perdurar així, tot i que cal posar ordre i tenir clar qui mana sempre.

Un equip tampoc ha de ser una "pandilla" i ha d'estar encarat a aconseguir uns resultats.

"La norma ha de tenir un raonament darrera" ."S'ha de ser capaç de dir perdo avui, per guanyar demà".

FASE 3: STORMING Gestió de confrontacions i conflictes (de vegades pot variar l’ordre amb la fase de “norming”)

Has de resoldre conflictes en un entorn habitualment hostil. El que hauràs de fer serà buscar-te aliats que son els que t'ajudaran. No has de pressionar a ningú. Has de gestionar parlant buscant espais per conversar. Has d'oferir per poder demanar. Has d'escoltar per poder fer reconeixements. I finalment has d'arribar a un acord.

"Si no hi ha resultats quantitatius, res es manté". Quan el lideratge està ben exercit dintre d'un equip, sempre, encara que sigui a la llarga, hi ha reconeixement a la feina feta.

FASE 4: PERFORMING ó EMPOWERMENT Potenciació i responsabilitats compartida

Model Hersey Blanchard i la seva teoria del lideratge

M1 Pot i vol M2 Pot i no vol M3 No pot i vol M4 No pot i no vol

El líder ha de ser humil i anar a buscar a qui faci falta. El bon lideratge funciona també quan no està el líder, perquè el líder no ha de ser imprescindible en presència.

El líder ha de fer un seguiment sempre del seu equip, però també ha de saber gestionar bé les individualitats. Quan tens un "patito feo" al teu equip no pots donar-te el luxe de no contar amb ell.

Un líder ha de tenir sempre el recolzament del seu equip, o serà un simple "jefe". El fet de tenir un càrrec, una cadira, no et pressuposa com a líder.

FASE 5: ADJOURNING Canvis i/o dissolució.

Si un equip funciona i ja el deixem estar sense fer cap canvi mai més, no ens garantirà uns èxits mantinguts en el temps. S’han d’anar fent canvis continus sobre nous objectius, no vivint dels èxits in eternum.

Un bon líder neix per desaparèixer. Quan ha finalitzat el seu cicle, s'ha de regenerar tot de nou, aixecant l'aposentament del líder. Obligatòriament s'ha de fer alguna modificació. Perquè aquest líder ja haurà fet la seva feina, donant-li poder al seu equip, i aportant-los poder d'autogestió...és llavors quan toquen aires de nous canvis, nous objectius, nous lideratges.

Hi ha pocs líders que tinguin la humilitat de reconèixer que no són imprescindibles, però si ho fan, és una de les seves grans virtuts.

Frases importants de la pel·lícula:

• "A ver que cartas me han dado" ens baixa a la realitat.
• "Equipo, equipo, equipo" ningú és més important que l’altre.
• "Sé muy bien lo que estoy haciendo" vol dir que està visionant bé l’horitzont.

Models de lideratge a l'esport i llibres recomanats

"La pelota no entra por azar" de Ferran Soriano on diu que Equip d'alt rendiment = (Compromís x Equilibri) elevat al Talent

"Entrenar el éxito" de Pepu Hernández

Model Pep Guardiola, tècnic del FC Barcelona

La ràdio amb Francesc Triola

No sé realment perquè ens fa tanta por tenir un micro davant convidant-nos a parlar...quan el periodista et llença una pregunta i espera la teva immediata resposta. I en només uns segons ,els nervis s'apoderen de tu i ja no saps que has de dir...i no saps si tens més por al mitjà, a la pregunta o a tu mateix...

I això que al principi no semblàvem pas tant nerviosos....

Realment és molt diferent estar a l'altre banda del micro, preguntar tu, controlar tu l'entrevista que ser l'entrevistat...que ser tu qui has de respondre a les preguntes o qui has de debatre amb diferents companys sobre temes diversos....és molt diferent...

Va ser molt profitós el taller de ràdio amb un expert en la matèria com és Francesc Triola a les dependències de COM ràdio. Vam viure una experiència molt interessant, és realment amb la practica com millor s'aprenen les coses.

Els nervis son superables, com tot, i només cal una cosa, seguretat, fermesa en les teves idees. Si tens clar el que penses, el que opines...només has de limitar-te a dir-ho. Amb un to correcte i natural, pronunciant i articulant bé, pots oblidar-te completament del micro que tens davant i ser tu mateix.

Però caldrà tenir en compte algunes coses con evitar les "muletilles", els "retroalimentardors" (Mmm, sí...), les repeticions (clar clar, no no...), les frases incomplertes, les equivocacions, les rectificacions...perquè tot això ens perjudicarà. El nostre estat d'ànim també és important, si estàs content ho nota qui t'escolta i igualment si estàs trist o enfadat, per molt que vulguem amagar-ho. A la ràdio, encara que no et vegin, t'intueixen

D'altra banda i com molt bé ens va dir en Francesc Triola podem dosificar i aprofitar els nostres silencis. Hem de pensar que el silenci no anirà mai en contra nostre i més val fer un silenci que no pas contestar el que no volem contestar. Aprofitem el silenci per pensar que volem dir. Sempre és molt pitjor una paraula mal dita que un petit silenci...

Hem de poder controlar bé la metodologia que ens marqui l'entrevistador i sobretot hem de poder controlar el temps, no ens podem anar amb banalitats per no acabar dient res d'important. Els temps a la ràdio son molt important, els minuts valen molt i s'han de saber aprofitar.

Has de poder parlar de forma fluida i amb impacte, buscant seduir a qui t'escolta i demostrant autenticitat, així serà l'única manera d'aconseguir-ho.

Poder, autoritat i lideratge organitzacional amb Xavier Marín

El líder neix o es fa?...és un dels grans dilemes que no és pas aliè al lideratge segons ens explicava Xavier Marín.

Genèticament s’ha comprovat que hi ha característiques que conformen l’estructura de la personalitat com son intel·ligència, aptituds i temperament, i ja a l’escola es poden detectar possibles líders, o al menys capacitats de lideratge, i això o es té o no es té. Després si que hi ha un requisit imprescindible per ser o no un líder, que seria, la voluntat de voler ser-ho, on començaria l’autoformació. És a dir, amb un mateix grau de formació i d’estudis, un líder amb carisma i aptituds innates, segur que serà un millor líder que aquell que no les tingui. Però és un tema molt debatut i sobre el que hi ha molta diversitat d’opinions. Neix o es fa un líder...que n’opines?...

I llavors hi han molts tipus de líder, hi ha fins i tot els que no ho son i s’ho creuen, els que son simples gestors. Però hem de ser líder i no gestors, hi ha grans diferencies. Un líder és l’original i no una còpia, el que innova i no administra, el que treballa sobre la gent i no sobre els sistemes, els que inspiren confiança i no es basen només en el control, els que tenen visió de llarg termini i no només de curt, els que pregunten què i perquè i no interroguen sobre cóm i quan, els que tiren de la gent però no l’empenyen, els que inspiren els canvis i no es barallen amb ells, els que són arquitectes i no simples constructors, els que comuniquen i no els que donen ordres. Uns són líders, els altres simples gestors.

Abans es creia que a un líder només li calia carisma, però ha de tenir moltes més aptituds. Una bona definició d’una paraula tan indefinible com és carisma, seria “la capacitat de sumar”. S'ha de tenir clar que el mètode por suplir al carisma, però el carisma no por suplir al mètode tret de que sigui un poble exageradament bàsic i simpel. El carismàtic necessitarà igualment arguments.

Com ens explicava molt bé Xavier Marín, partíem de models tradicionals de lideratge com l’exèrcit, l’església i el centralisme democràtic basats amb la unitat, la disciplina, jerarquia i lideratge però tot ha anat canviant. Tot i això, encara hi han líders massa burocràtics, que només pensen que no els treguin del seu lloc i no els moguin. I omplir una cadira no et garanteix cap mèrit, no és qüestió només arribar i seure. Mai pots deixar de pedalar, és fonamental la formació permanent per no deixar mai d’avençar.

Ara el líder acostuma a ser un element molt més motivacional, que fa que l’equip funcioni millor. Perquè qui no sap governar-se a si mateix, no hauria de governar a ningú. És realment el líder qui genera un bon clima laboral, aspecte cada vegada més important. Els equips sempre s’han de composar dels millors. Com més brilli el meu equip, més brillaré jo. Sempre s’ha de tenir humilitat i donar reconeixement a la teva gent i sobretot s’ha de fer davant de la gent. De vegades no ens adonem però tenim als equips gent que no s’hi sent útil i és simplement perquè no els hi donem res per fer, no els hi fem sentir útils. Si als teus equips hi ha persones amb capacitat i no vols que conspirin contra teu, dóna’ls-hi feina. Si ets útil al col·lectiu i tens una missió, ja tens un element que motiva i saps que serveixes per alguna cosa i això és l’important...sentir-te sempre útil a la teva gent, al teu equip. I és el líder qui ha de saber crear un regne per cada rei o cada reina. La base de l’èxit és tractar diferent a qui és diferent. No és tan fàcil ser un bon jefe, un bon líder. El jefe que et ven no és un bon jefe. Si tu com a jefe delegues una responsabilitat en algú, la responsabilitat continua sent teva. L’autoritat es delega però la responsabilitat no.

A un líder li cal serenitat, rigor i feina, interpretar el passat, gestionar el present i dibuixar el futur. Moltes vegades el millor líder és el que menys ordres dona, però si ha de tenir molt clar on vol arribar per unir esforços i poder arribar plegats amb el seu equip “No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va” deia Séneca. Realment el lideratge més útil és el lideratge compartit, el socialitzat, oblidant-nos dels mediocres. De vegades ens conformem amb excessos de mediocritat i això és un gran problema.

A més a un bon líder li cal molta fortalesa, tan ideològica com psíquica. No oblidem que “al que destaca se le ataca” perquè quan estàs a dalt, liderant, ja tens el focus a sobre del teu cap i si tens la pell molt fina, no aguantes. Has de tenir una fortalesa moral molt alta en tot moment. Només hauries de respondre a un atac quan és lícit penal anant a denunciar directament.

També cal no oblidar que tots som competents fins que arribem al límit d’incompetència. Està el límit d’incompetència de Peter que ens defineix els límits de competència que tots tenim. Cal conèixer el nostre límit i no traspassar-lo. No és bo deixar-se empènyer si encara no estàs madur i et posen només per lluir, perquè llavors no cauràs de madur, cauràs de podrit.

És cert que ara els estils de lideratge poden ser autoritaris, participatius o situacionals. I el líder participatiu és el millor generador de lideratge. Primer ha d’estar sempre l’organització i després els interessos personals i l’ideal és preocupar-se tant per la producció com per les persones. Un equip sempre té el líder que es mereix, el que es guanya dia a dia, les carències del líder seran les carències de l’equip i a la inversa. Les organitzacions acaben assemblant-se als seus dirigents...és a dir que aquell que es queixa del seu líder podria recordar que té el líder que ha requerit l’equip, és a dir, ell i la seva gent.

El ministre Gabilondo deia una gran frase “La mejor forma de ascender és siempre hacer bien lo que me encargan”....i això no hauríem d’oblidar-ho mai, fem el que fem, fem-ho bé. I acabo amb una frase que encapçala el blog del Xavier Marín "Si quieres 10 flores, planta 1000 semillas"...